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新的创业公司中危机公关需要怎么处理?

创业公司的危机公关和风险管理的三大关键。

创业公司的危机公关和风险管理的三大关键。

适读性:创业公司负责人,中小企业主,品牌公关主管涉及能力:品牌声誉|危机公关|风险管理阅读时长:2600字,5分钟。

本文在“信誉管理|500强企业危机公关管理体系可供中小型企业借鉴”一文中,介绍了500强及大型企业危机公关的基本框架和核心内容(见下图)。

创业公司的危机公关和风险管理的三大关键。

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但是中小企业不同于500强企业,可以在这三个方面投入大量的人力物力,对于中小企业来说,更重要的问题是:如何发挥才干既能节约成本,又能产生实际效果?

那是一个典型的“如何”问题。下面我们将把原理和模型放在一边,从实操的角度来分析这个问题。您想一想,就会发现中小企业主或相关负责人在实践中存在三个问题:

这一点很重要,但是就是不能真正引起我的重视(这就是愿意投入金钱和人力去推进),即使我真的想开始,我也不知道在投入资源和精力之后,如何才能有切实的效果,并能长期持续下去?身为经理,我的时间真的很有限,我怎样做才能使团队运转,而不是我时刻盯着危机?下一步,笔者将结合文仲咨询的实践和观察,为您一一展开分析。

怎样使创建者和高层,真正重视风险和公共关系危机管理?

创建者或者企业中高层每天都要处理许多内部和外部的事情,其中大多数都是非常急迫的事情,而且似乎需要高层来处理。而在我们的咨询实践中,很少会遇到中小企业在危机尚未来临时,就采取行动防范危机的情况。

所以,即使管理者知道危机管理的重要性,但在危机发生之前,他们并没有真正重视行动。

这个问题应该如何解决?方法有二:一是摔几次跟头,知道痛;二是作为一个理性的经济人,算一笔经济账,知道疏忽大意防患于未然“不划算”。

第一种方法是昂贵的,但效率不高,我们希望你们尽量不要尝试。与此同时,我们还将分享两个帮助您理解不重视风险管理而“不划算”的案例。

例1:一家小企业看着已经走上正轨,正在申请银行贷款,准备推出一个新项目。此时,一起客户投诉事件被放到网上,也不知是否有竞争者利用,媒体开始报道。就在这家公司在应对此前未被处理的舆论危机时,突然接到银行电话,称“看到了网上负面报道,风控部门要求停止放贷”。随着资金链的崩溃,商业也随之遭受毁灭性的打击。

第二个例子:另一个公司,业务模式决定了其现金流的高低。在评估时,外部顾问已经发现了风险和漏洞,并提醒创建者这些漏洞肯定会引发舆论危机。但是,创建者不愿停下来修补漏洞以寻求发展。不久,1个合作方要求退款,渐渐地变成2个、3个,最终几乎所有合作方都批量要求退款。最后,由于资金链断裂,圈内声名狼藉,公司纷纷倒闭。

也许你会问,公共关系能拯救这两个行业吗?不见得,这要看三个因素:一、这个企业还有多少“子弹”,可以让公共关系去打;二、他们找的危机处理专家,是否专业可靠;三、企业内部,尤其是高层领导的合作。

假如我要进行危机管理,应该将资源和精力放在什么地方?

在您了解了其重要性并希望进行危机管理后,应该在哪些方面进行投资?对中小企业来说:钱永远不够,人永远不够,钱永远不够。

同时,由于这一现实,许多企业通常都会在:花几万块去找一个专家,对公司中高层和核心人员进行培训,并利用这个机会强调风险,再分配一个A主管,再分配一个A主管,B主管。

假如你是一位经验丰富的企业经理,你一定知道这些钱花得太冤枉了,因为没有用。即使培训能够使高管了解什么是危机管理,什么是危机公关,但培训结束后,他们也会因为大量琐碎的工作而忘记培训内容。

那么,该将资源投入到哪里?回答只有一种:投入到可以产生行动的地方,然后用行动换取结果。

那意味着什么呢?例如,一系列重要的行动构成了对危机的防范和管理,我们也许可以这样说。例如:

对创建者和中高层来说,最基本的行动是有人能够盯住用户服务和产品质量问题,并且能够及时、合理地报告,但是,遗憾的是,即使是小规模的创业公司,也有许多CEO会在问题陷入僵局时被告知;稍高一点的一点,就是带领高层,在危机发生前就学会评估和制定风险。在真正危机来临之时,我们已经经历了太多的公司,管理混乱,不知道保什么,舍什么,最后只能让CEO自己解决。您将发现,危机管理最终都会成为CEO的工作,但由于CEO缺乏细节知识,他们常常会做出不明智的选择:要么不利于当前危机的解决,要么为未来的经营留下把柄。

所以,如果没有专业人员和创立者以及中高层一起,分析出自己公司的危机管理究竟需要什么“行动”,而不解决到底该由谁来采取行动(可能是现有的同事,也可能是新招聘的同事),那么,不管你把钱投在哪,最终都会被打水漂。

这一过程中,也许每个企业的情况都不一样,但预防危机和管理危机的基本行动是相同的,即围绕着我们前面所说的危机管理的三个维度,逐条进行。

诚然,在这一过程中,有经验的专业顾问,会帮助你把事情办好,同时也会尽量节省金钱,并帮助你把人和分工理清楚;而无经验的顾问,可能会花费大量的金钱和精力去完成同样的必答题。

怎么会有实际的效果,怎么会靠团队转而不是让CEO自己操心?

并没有说风险和危机管理是一劳永逸的。举一个不恰当的例子:如果你想清洁,那就不要随便冲个澡,而是要长期保持每天的卫生。

若要产生实际效果,你需要在前两步的基础上,再做5+1:

识别特定人员(包括管理和执行两个层次,可能是部分时间),负责日常风险管理工作,在其工作内容和评估中,加入“风险和危机管理”将在培训中得到的工作流程,真正成为日常运作的一部分(例如,举行例会,定期检查风险来源,更新危机管理手册等),配以必要的资源(资金、监控系统等),1-2位公关危机专家,外部大脑和外援的形式支持团队最后,基于以上行动,从公司文化的角度,让整个公司都能感觉到你对风险管理的重视如果你觉得以上6件事情有点抽象,你可以参考以下例子和问题清单:

假如您公司的前雇员在网上散布公司的负面信息,请问:

有哪些人能够迅速监控信息,并且毫无阻碍地向你报告?哪些人可以帮助你制定应对策略?有人可以为您起草回复声明吗?若有媒体或合作单位向您提问,谁能帮您梳理要点、事实和讲故事的方法?她们每天都知道该怎么做吗?有空吗?能提供资源吗?它们是很随意的做呢,还是遵循机制呢?它们的机制,是否在它们的大脑中非常随机,或者都有可以归档的文件?如果他们不知道该如何处理,是否有外部专家可以寻求帮助,及时回应,并且对公司的业务有一定的了解?您是否认为这是一种过于常规的做法?咱们是小公司,办不到!

事实上,这里的关键并不在规模,而在“敏捷设计”。正如开在村口的杂货店,掌柜的也要里里外外地检查,准备妥当。

但愿您能尽早建立起公司的防火墙,让您更放心地投入您的事业。

文娅女士是上海文仲企业管理咨询服务工作室的创始人,前十年在奥美、京东和爱德曼三家国内外一流企业任职;自创立以来,她致力于服务于中小企业和初创企业,通过科学决策、高效协作、品牌声誉三个板块,帮助企业对内提升协作和绩效,对外提升声誉和品牌。

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